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兩個地產科技的理工男“聯姻”:他們都想做一家云端的Autodesk

來源:騰訊科技 作者:佚名 日期:2020-05-31 11:56

文 | Ellie

在2015年那波轟轟烈烈的互聯網公司并購潮后,垂直細分賽道的收并購在疫情期間興起。

兩家獨立創業的公司會因哪些契機走到一起?合并注定會有主次,兩家公司的創始人會如何妥協和讓步?兩家獨立的公司,沒有外界因素推動,決定走到一起,他們決策的起點是金錢還是信念?

近期,家居SaaS獨角獸酷家樂全資收購了一家建筑地產設計資產管理及三維數據可視化平臺Modelo。PropTech研習社分別與酷家樂聯合創始人兼董事長黃曉煌、Modelo創始人蘇奇聊了聊,試圖梳理這兩大理工男"聯姻"背后的原因。

黃曉煌認為這次收購所帶來的收益,不僅是支撐酷家樂從家居到全空間戰略版圖的重要組成部分,而且1+1遠大于2,這對于雙方來說都是一筆好生意。Modelo創始人蘇奇則表示,其非?春每峒覙返馁x能而給Modelo所帶來的顛覆性增長。

據了解,這起收購并非資方推動,是兩家公司獨立做出的決定?峒覙窂慕佑|Modelo到完成收購只花了數月的時間。不光兩家公司具有諸多相同點,兩家公司的創始人也是相識多年的老朋友。

現在Modelo和酷家樂所做的技術整合,早在2017年,蘇奇就跟黃曉煌提過。3年后,同樣的愿景——成為線上版本的Autodesk,還是讓這兩家公司走到了一起。

歐特克(Autodesk)成立于 1982 年,是全球最大的二維、三維設計和工程軟件公司。歐特克于1985年在納斯達克上市,目前市值約444億美元,全球用戶數量超過四百萬。我們所熟知的國家大劇院、鳥巢正是運用Autodesk的軟件產品設計出來的。

Autodesk2019財年扭虧為盈,凈利潤達2.15億美元,營業收入達32.74億美元,同比增長27.41%。

在酷家樂內部,創始人黃曉煌的花名叫“乃黃”,而蘇奇加入酷家樂之后,擁有了一個全新的花名,叫“美隊”,美國隊長的美隊。

除了同樣具有海歸和工程師的背景,這兩位創始人身上有太多共識。PropTech研習社近日分別單獨采訪了并購事件中的2位主角,針對同一問題的回答,我們試圖通過對談的方式展示,以此來展現“乃黃”與“美隊”走到一起的原因。

以下Enjoy:

酷家樂全資收購Modelo發布會現場

(左三:Modelo創始人蘇奇;右三:酷家樂聯合創始人黃曉煌)

01

相同的愿景:云端的Autodesk

黃曉煌:我們定位還是成為一家網頁版的Autodesk。因為其實中國長期以來在這種工業軟件方面是比較薄弱的,所以說我們也覺得這是一個很好的時機。我覺得把國外的工業軟件在PC上重新復制一遍,沒什么意思,也沒什么前途。所以我們另辟蹊徑,重新創造一個完全屬于互聯網的軟件系統,我覺得可能是有機會。

蘇奇:我們的規劃是做云端的Autodesk,酷家樂也是想做網頁版的Autodesk。我們為什么合作,這也是一個核心原因。只不過我們的切入方向不太一樣,發展的歷程也不太一樣,可能大家的機遇、各方面背景、能力都不太一樣,所以發展的路徑就不太一樣。當然最終你看同樣的愿景還是會讓大家走到一起。

02

生態打法:孤軍奮戰確實比較累

黃曉煌:Modelo的產品我覺得是行業里做得最好的,但是孤軍奮戰確實是比較累。他們接下來的發展如果想要上一個臺階,不僅需要大量的研發支持、資金支持,還需要類似于酷家樂這種產品的生態上、框架上的支持,它才能夠進一步發展得更好。因為像同行基本都是生態的打法,而不是一個單一的系統。

對于Modelo的團隊來說,他們14年做到現在,也確實是自己的孩子,是他心血。所以我們也保持了Modelo的品牌,保持著他們獨立運作,保持了他們產品形態,從情感、團隊上,我覺得還是認同和尊重他們的感受。

收購Modelo對酷家樂來說肯定也是好事,因為酷家樂原來確實在(房產、建筑)這個板塊上是有所缺失的,有了Modelo之后,客戶有這方面的需求,就會有更好的解決方案。

蘇奇:我其實對酷家樂賦能到Modelo產品本身,而給Modelo帶來的這種更顛覆性的增長,我是非?春玫。

比方說酷家樂最初出名的“10秒出渲染圖”。出渲染圖這件事對于各個行業來說都是通用的,對于建筑行業、對于傳統行業來說都是通用的。以這個為核心能力,你可以做很多的事情。

建筑或者是房產的營銷里面所有的物料基本上都是渲染出來的。建筑設計有三個核心需求,第一是建模,第二是出渲染圖,第三個就是出施工圖。Modelo 2017年嘗試過做渲染圖,但這一塊存在兩個問題,第一成本比較高,第二門檻其實不低了。

所以這也是我們現在的一個結合點,我們很快就會把它(快速出渲染圖的功能)放到我們的產品中,去給我們的客戶提供價值。

03

長期主義:

創業者若還有征程,最好不要接受戰投

黃曉煌:我們創業的初衷,還是讓全世界的人都可以很好地用我們的產品,所以挺難去接受那種戰略投資,因為戰略投資肯定有自己的戰略需求,有自己的戰略需求之后,就可能要排斥掉一些他的競爭對手。

我們公司目前的戰略是以最開放的方式服務一切的生態合作伙伴,所以說我們不希望站隊,我們希望我們的產品能讓全人類都能夠用起來,而不是成為社交或者電商的一個附屬產品,這是我們團隊創業至今的一個理想初衷。

蘇奇:一個公司它最終呈現出來的狀態,很大的程度上取決于創始人。一個項目型的公司和一個產品型的公司在DNA上的差別是非常大的。乃黃和我可能都是對產品型的公司有執念,我們本身也比較抗拒做項目型的公司。

我覺得大多數最終淪為做項目的公司,可能創始人剛開始就是想做項目,很有可能他就不抵觸做項目。因為抵觸的話,你有別的選擇,你可以把公司關掉。

我覺得最終的決策權還是在創業者本身,就看你做選擇的時候你真正想要的是什么,或者說你的團隊想要的是什么。

04

創業邊界探索與回歸:

做不做電商,做不做外包?

黃曉煌:我們當時是拿著設計軟件回國創業的,過程中(有一些電商探索)發現效果圖的電商轉化效果不如實景圖,這時面臨的選擇就是我要做實景圖還是做效果圖,如果要做電商你就應該做實景圖。最后我們內部得出的結論是做效果圖軟件,不做電商。

未來我們還是專注在做工具軟件,不局限于家居板塊,可能建筑、公裝,甚至機械設計軟件,都會去嘗試跟涉獵,我們定位還是成為一家線上版本的Autodesk,而不是一個線上的家居商城。

蘇奇:最早Modelo對于純展示的產品,其實是有一點抵觸的,因為我認為它沒有真正提升這個行業的核心效率。但是我中間也意識到銷售和產品之間必須要做一個平衡。所以其實你幫助他更好的展示,也能解決很多企業核心存活的問題,因此我就不抵觸了。所以這也是為什么會出現兩款產品的一個主要原因。

我們會有能夠從根本上改變行業、解決行業的一些應用產品,同時我們也把最核心的能力開放出來,去賦能給其他的開發者,去以各種各樣的方式去服務于他們的客戶,或者是賦能給他們的客戶。

05

企業級SaaS:

價格不是最關鍵的,價值才是

黃曉煌:有的企業可能他對技術不是特別熟悉,就覺得這個軟件我自己投入幾千萬也能做出來,肯定就覺得(我們)貴了。如果你真的熟悉這個技術,會發現你投了10個億都未必搞得清楚,那可能就不貴了。

這是你對這個行業的理解究竟多深決定的。我反正認識蠻多企業,他們可能花了幾百萬雇了一個小團隊在研發,研發了一兩年后放棄了,然后直接就買我們的API。外行看起來(我們)好像就是一個網頁,但實際上它是一個軟件系統,極其復雜。

蘇奇:如果你沒有核心壁壘,當然別人自己就做了,但是如果你有核心技術,很多事情不是一個企業愿意投入的。比方說核心的圖形學技術,對于一個大企業來說,他會衡量投資產出比,所以這時他可能更適合向外采購這種技術。

企業本身是不缺錢的,缺的是能給他提供多少價值。我如果能提供的價值是80-100萬,我收10萬并不多,但是如果我提供的價值就3萬或者是1萬,我收10萬就只能靠忽悠。很多的公司沒有搞清楚這一點,最終產生的價值沒有那么的核心。

06

投資選擇:

被BAT投資的歷練

黃曉煌:對于創業者來說,被BAT投資很可能面臨一場歷練。中國的互聯網圈是門派林立的,你拿了一家的錢,你站隊了之后大家都在打你。關鍵是你拿了他投資之后,又不是親兒子,是一個干兒子,那他給你多少資源,這關系是比較麻煩的。收購就比較直接一點,反正關系是很明確的,都是一家人一條心,會比較簡單一些。

我們從一開始就堅持不考慮戰略投資。

目前我們的投資人都是比較長期的投資者,他們目前整體對我們的發展還是比較滿意的,我們本身的退出基本應該是以上市為主。

蘇奇:我們可能都不是因為風口而來創業的,不是說覺得創業是一個很酷的事情,或者說創業是一個有可能能夠賺到錢的事情而來創業的,我覺得這是一個非常大的不同。

拿我自己來說,我更多的就是想用技術來改變這個行業,或者是賦能給這個行業。所以我一直都在說,我并沒有因為創業而創業。其實對我本身來說,創業并不是一個必須要做的,但是這件事本身是我覺得必須要做,它中間是有區別的。

尾聲

此前,酷家樂主要服務家居行業,家居設計軟件一年的市場規模不過也就幾十億元。隨著酷家樂收購Modelo,將業務范圍擴展到所有的空間領域,據估測,市場容量至少有10 倍以上的空間。由此可見,擺在酷家樂面前的是一個百億級的大“金礦”。

但是,黃曉煌告訴PropTech研習社,做研發是慢工出細活,只能慢慢做。但是你得確保每一步推進、每一步成長,都能對社會創造足夠大的價值,這時不管外部經濟環境和行業發生什么變化,一定還是會有這種企業的一席之地的。

 
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